Drie jaar later

15 dec 2020

Een rubriek waarin ik met een opdrachtgever stilsta bij het effect op de wat langere termijn van een in haar of zijn organisatie of netwerk uitgevoerde opdracht.

Zinnig adviseren betekent dat het advieswerk nut moet hebben, werkelijk de zorgorganisatie en de bestuurder verder moet helpen. Dit niet alleen op de korte termijn, maar zinnig betekent ook dat de geboden adviezen, het met bestuurders gevolgde proces, ook duurzaam effect heeft.

In deze rubriek onderzoek ik samen met een opdrachtgever wat het advies van destijds de bestuurder en de organisatie heeft gebracht en wat met de wijsheid van nu anders had gekund of had gemoeten.

Deze keer in gesprek met Thea Roelofs, bestuurder van Enver. We spreken elkaar enkele weken voordat zij het stokje overdraagt aan een nieuwe bestuurder. Enver staat, of beter gezegd beweegt, en zij heeft de organisatie door de eerste fase van integratie en ontwikkeling geloodst. Enver biedt jeugd- en opvoedhulp in de regio’s Rotterdam Rijnmond, Midden-Holland en Zuid-Holland Zuid. Enver is ontstaan uit een fusie van drie organisaties. De vier bestuurders zijn medio 2016 gezamenlijk de mogelijkheden van samenwerking gaan onderzoek en via een bestuurlijke fusie medio 2017, was de juridische fusie 1 januari 2018 een feit.

 

De opdracht was destijds als volgt geformuleerd:

Begeleid ons als bestuurders in het proces van samenwerking.
Adviseer en ondersteun ons bij het uitdenken en vormgeven van de samenwerking van onze drie organisaties, zowel bij de inhoud- als proceskant.

 

Een fusie is een complex proces, waarin alle aspecten van strategie, organiseren, besturing en bedrijfsvoering, bestuurlijk-juridische vormgeving en veranderen aan de orde zijn en ook sprake is van onzekerheid, en soms ingrijpende consequenties, voor alle medewerkers, betrokken bestuurders en raden van toezicht. Het onderzoeken van samenwerking vond plaats in een periode waarin alle panelen in de context aan het schuiven waren en tegelijkertijd de urgentie door de vier bestuurders werd gevoeld, zo geeft Thea weer. Voor ons was het duidelijk: als we iets willen dan moet dat nu. Gedurende het proces wijzigde de aanbestedingssystematiek en het opdrachtgeverschap van de gemeenten, dat maakte dat samen optrekken nog belangrijker werd en heeft onze keuze voor de vorm van samenwerking versneld.

Wat is in het adviesproces nu terugkijkend impactvol geweest?
Thea pakt lachend, een volgeschreven en beduimelde versie van het fusiedocument uit haar bureaula. Dit, zegt ze en wijst op het document, en dan vooral de hoofdstukken waarin we de visie op en ontwikkeling van ons werk en de organisatorische vormgeving daarvan hebben beschreven. Deze hoofdstukken waren in de fusievoorbereiding uitgewerkt in bijeenkomsten van de bestuurders en visiebijeenkomsten met groepen medewerkers. Dat wat we in dit document hadden vastgelegd is zeer helpend geweest, vooral ook direct voor en in de periode na de fusie, het gaf richting aan wat we zijn gaan doen. Alle ontwikkelstappen en integratie-activiteiten konden we enten op de visie en vorm die in die hoofdstukken was uitgewerkt. In mijn rol van bestuurder heb ik vaak anderen, ook later meegenomen, in wat er in het stuk stond en was bedoeld. Verschillende voornemens en ontwikkelingen bleken op hun plek te vallen en zo werd ook de reden van fusie van de drie organisaties bevestigd en zichtbaar voor alle medewerkers en belanghebbenden. Op het moment dat we het document samenstelden kon ik niet vermoeden dat die hoofdstukken zo betekenisvol konden zijn. Ze vormden de leidraad voor wat we oppakten en hoe we dat gingen doen. Middels het denkwerk dat uitgewerkt is in het fusiedocument is de basis gelegd voor de nieuwe organisatie.

Wat in het proces ook impactvol is geweest en de slaagkans van de fusie destijds heeft vergroot, is een veelzijdige partijdigheid van de adviseur. Dat kwam tot uitdrukking in het oog en oor hebben voor de percepties en perspectieven van elke bestuurder, diens opvattingen en diens organisatie en daar tijd en aandacht voor hebben. Soms zichtbaar in momenten van dynamiek van het bestuursteam en van de raden van toezicht en soms in de coulissen, uit het zicht. Er als adviseur zijn voor elke bestuurder en het perspectief van elke organisatie een plek geven. Dit in combinatie met bijna stoïcijns het pad, onze gemeenschappelijk doel waar we voor gingen en de planning volgen, heeft Thea als helpend ervaren om de fusie te realiseren.
 
Wat in het adviesproces, had met het inzicht van nu, moeten worden voorkomen of anders gemoeten?
Ergens in het proces zijn we, logisch en ook wenselijk, in een versnelling gekomen en werd het steeds duidelijker dat fusie de meest passende vorm was voor het realiseren van de ambities en het werken volgens onze visie op jeugdhulp. Ondanks dat hebben we een voor iedereen, alle belanghebbenden een navolgbaar fusieproces gelopen. De stappen waren goed.

Doordat het zoeken naar de vorm in een versnelling kwam en fusie de mogelijke vorm werd, kwamen de drie raden van toezicht in het speelveld. De opdracht van de adviseur is gaande weg breder geworden, terwijl de adviseur gekozen was door de bestuurders en niet door de raden van toezicht. Een duidelijk positionering bij en mogelijk ook formele contractering van de adviseur door de drie raden van toezicht heeft niet plaatsgevonden. In het onderdeel van het fusieproces dat de raden van toezicht betrof had ik als adviseur, zo bedenken wij ons achteraf, beter gepositioneerd moeten zijn en daarmee meer handelingskracht kunnen hebben. De positie van adviseur als begeleider van de bestuurders was werkende weg en impliciet opgeschoven naar dat van een adviseur voor het fusieproces.

Welke belangrijkste les is te formuleren?
We weten het eigenlijk wel, maar in de turbulentie van het proces is het juist van belang bij verschuiving van de scope en daarmee samenhangend de rol van de adviseur, opnieuw te contracteren. Tegelijkertijd zien de bestuurder en ik daarbij ook een dilemma. Het verschuiven van de rol naar een integraal adviseur voor de fusie was logisch, verliep natuurlijk en heeft bijgedragen aan een geslaagde fusie. Formaliseren had mogelijk een risico met zich meegebracht, omdat alle betrokkenen in die fase van het proces hun invloed wilden laten gelden en de vraag is of het dan ‘niet uit elkaar was geklapt’.

Belangrijk lessen daarnaast zijn:

• Niet schromen om interventies te doen die de bestuurders uitnodigen om zich in te leven in elkaars positie en daarmee bestuurders uit hun comfort halen. Het noodzakelijke schuren heeft een functie in een fusieproces, wel zorgdragen dat er geen gaten ontstaan.
• Oog hebben en houden voor intermenselijke verhoudingen, deze soms expliciteren in het bestuursteam en op andere momenten individueel of in een een-op-een-overleg bespreken.
• Spanning en soms ongewenste dynamiek plaatsen en daar situationeel, mee omgaan, dus soms expliciteren en soms laten voor wat het is, omdat het in dit soort complexe processen nu eenmaal gaat zoals het gaat.   

En nu
De organisatie Enver staat stevig opgesteld en is een betekenisvolle gesprekspartner voor gemeenten en andere partijen. Het organisatieconcept van gebiedsteams met daarnaast aandacht voor specialisme blijkt een goede basis voor de uitvoering en ontwikkeling van de jeugdhulp. Medewerkers weten zich verbonden aan deze nieuwe organisatie, aan het werk van alledag en de ontwikkelingen om morgen en overmorgen ook het goede te doen. De nieuwe organisatie heeft niet alleen logica, maar ook eigenheid. Enver is de partner voor jeugd- en opvoedhulp in dit werkgebied.  

Helen van Tol

 

Gerelateerde links
Helen van Tol