Fuseren van medische vakgroepen: vijf faalfactoren

2 jun 2020

Veel medische vakgroepen hebben afgelopen jaren al eens een fusieproces meegemaakt. Vaak zijn dit lastige processen en het duurt soms jaren voordat er echt een nieuwe, geïntegreerde, goed functionerende vakgroep staat.

Om een succesvol fusieproces te doorlopen, is het goed om alert te zijn op vijf faal- of succesfactoren. Voorkomen moet worden dat ze als faalfactor opspelen en het fusieproces frustreren. Elk van de faalfactoren kan omgekeerd ook door een goede aanpak als succesfactor bijdragen aan een geslaagde fusie.

1. Rationeel: nut en noodzaak is niet voor alle vakgroepleden helder

Allereerst kan een fusieproces erg lastig worden als gaandeweg het traject blijkt dat sommige collega’s het nut van de fusie eigenlijk niet inzien. Als het nut of de noodzaak onvoldoende helder is, ontstaat gemakkelijk (passieve) weerstand die op allerlei dossiers, inhoudelijk en relationeel, kan compliceren. Soms zien we dat zaken dan vooruit worden geschoven en mensen pas in beweging komen als de externe druk toeneemt en de fusie echt onvermijdelijk wordt. Maar vaak geldt: hoe langer dit vooruit geschoven wordt, des te meer ruimte er is voor het ontstaan van irritaties en gedoe.
Het is daarom van belang om relevante overwegingen tijdig goed met elkaar te delen en de consequenties daarvan gezamenlijk vast te stellen. Dan gaat het bijvoorbeeld om afname van adherentie, kostbare investeringen, fusie van het ziekenhuis, volumenormen, opkomende concurrentie en dergelijke. Soms leeft bij sommigen het beeld dat in de toekomst alles bij het (bekende en veilige) oude kan blijven. Dat is natuurlijk een illusie; de wereld is in beweging en 'regeren is vooruitzien'. Een eerlijke 'raming ongewijzigd beleid' (ROB); ‘Wat gebeurt er als wij niets doen?’, moet de noodzaak of urgentie duidelijk maken en daarmee zorgen voor draagvlak. Cruciaal voor het verwerven van het benodigde draagvlak is dat ook twijfels en bedenkingen goed op tafel kunnen komen, ook als die misschien meer emotioneel dan rationeel van aard zijn.

 

2. Emotioneel: het verlies van oude situatie (met plussen en minnen) krijgt geen plek

De start van iets nieuws is ook het afscheid van het bestaande. En afscheid nemen doet pijn. Vaak is het zo dat het bestaande dan ineens door een soort roze bril gezien wordt en men de negatieve aspecten vergeet; ‘vroeger was alles beter’. Het is zaak om een reëel perspectief te ontwikkelen; de toekomst zal vast niet perfect zijn, maar het heden en verleden was dat vaak ook niet. En voortzetting van het heden naar de toekomst zal (zie punt 1) mogelijk meer problemen geven. Niettemin is het wel zaak om expliciet en met respect afscheid te nemen van het oude, om daarmee ruimte te maken voor het nieuwe.

Dit kan op allerlei wijzen: een etentje, een fotocollage of andere symboliek. Op gelijke wijze kunnen symbolen of rituelen bijdragen aan het omarmen van de nieuwe situatie: de nieuwe vakgroep. Dit lijkt misschien allemaal wat ‘soft’, maar in de praktijk blijkt dat juist het emotionele proces dat men doormaakt in belangrijke mate de toon zet voor de fusie en het klimaat in de nieuwe vakgroep.

 

3. Relationeel: er wordt niet geïnvesteerd in het opbouwen van een goede relatie

In elke vakgroep is er tussen de vakgroepleden sprake van verschillen in karakter, waarde-profielen en belangen. Meestal heeft men daar in de loop der tijd mee leren omgaan. Men accepteert elkaars eigenaardigheden, respecteert en benut die verschillen en/of weet die te overbruggen. Anders gezegd; collega’s hebben elkaars 'gebruiksaanwijzing' leren kennen en weten zo op een goede manier met elkaar om te gaan. In een fusietraject, komt men in aanraking met nieuwe collega’s, waarvan de gebruiksaanwijzing nog niet bekend is. Er komen dan ongetwijfeld ook verschillen naar boven die wrijving opleveren die lastig hanteerbaar kunnen zijn. Soms ontstaat een situatie waarin nieuwe collega’s elkaar 'de maat nemen'. Of men gaat voorbij aan die verschillen en verwacht dat er vanzelf en direct een harmonieuze samenwerking zal ontstaan. De praktijk leert dat het zo niet gaat. Er zal tijd genomen moeten worden en energie gestoken moeten worden in het leren kennen van elkaar, het leren omgaan met elkaar en in het accepteren c.q. overbruggen van verschillen. Zoals dat ook in de oude vakgroep is gebeurd. Dat daarbij 'wrijving' ontstaat is heel natuurlijk en een logische en nuttige fase in de teambuilding. De eventuele verschillen en zaken die belangrijk zijn komen op tafel en kunnen besproken en opgelost worden. Dit draagt bij aan de gezamenlijkheid en versterking van het teamgevoel.

 

4. Procedureel: er ontstaan misverstanden en irritaties door slecht management van het fusieproces

Juist in een fusieproces, waarbij het soms manoeuvreren is tussen hoop en vrees, is helderheid en duidelijkheid in de aanpak en werkwijze van belang, wil er vertrouwen ontstaan. Het ontbreken van een duidelijk proces en fusiestructuur leidt onvermijdelijk tot gedoe. Voorbeelden hiervan: partijen die elk afzonderlijk communiceren met de raad van bestuur, besluiten in afzonderlijke vakgroepen die niet afgestemd zijn, mensen die op eigen initiatief externe deskundigen betrekken, werkgroepen die besluiten nemen en zelfstandig zaken gaan doen met het management, werkzaamheden die blijven liggen, belangrijke informatie die niet gedeeld wordt, onduidelijkheid over wel of niet genomen besluiten, et cetera.
Er is kort gezegd een goede fusiestructuur, overleg en besluitvorming nodig. Cruciaal hierin is een goed functionerende regiegroep waarin openheid, vertrouwen, overzicht en slagkracht is en die zorgt dat specifieke kwesties op het juiste moment en de juiste manier geadresseerd worden. Deze regiegroep zet een werkstructuur en overleg-/besluitvormingsstructuur neer waarin al het nodige voor de fusie vorm krijgt: uitwerking nieuwe contracten, regelingen, financiële afspraken, lateralisatie/werkverdeling, een nieuwe vakgroepsstructuur en –bestuur, afstemming met diverse partijen (raad van bestuur, management, andere specialismen).

 

5. Intentioneel: er is te weinig energie door gebrek aan een nieuwe, gezamenlijke ambitie

Fuseren kost tijd en energie. Over het algemeen zorgt een gedeelde urgentie en noodzaak (punt 1) ervoor dat mensen in beweging komen. Maar om echte, positieve energie los te maken, is meer nodig, namelijk ook een ‘aanlokkelijk perspectief’. Een gezamenlijke ambitie waar mensen enthousiast voor worden. Meestal liggen deze ambities in inhoudelijke zaken: nieuwe behandelmogelijkheden, mogelijkheden voor subspecialisatie, opleiding, kennisontwikkeling en dergelijke. Zeker wanneer de keuze voor een fusie niet zelf is gemaakt maar voortvloeit uit een fusie van ziekenhuizen, is het voor de betrokken vakgroepen extra belangrijk om met elkaar een ambitie te formuleren die verbindt plus richting en energie geeft aan de gezamenlijke ontwikkeling, plus daarbij ook oog te houden voor deelbelangen van individuen of subverbanden.

 

Samenvattend

In de praktijk van fuserende vakgroepen zijn deze vijf faalfactoren van belang. Positief geformuleerd kunnen we zeggen dat het voor een geslaagde fusie van belang is dat:

• Ÿrationeel: iedereen inziet en begrijpt waarom een fusie wenselijk/noodzakelijk is
• Ÿemotioneel: met een goed gevoel afscheid kan nemen van de oude vakgroep en de nieuwe verwelkomen
• Ÿprocedureel: het fusieproces goed georganiseerd en gecoördineerd wordt
• Ÿrelationeel: men investeert en de tijd neemt om goed kennis te maken en elkaars gebruiksaanwijzing te leren kennen
• Ÿintentioneel: er een ambitie/toekomstbeeld ontstaat dat energie los maakt om te investeren in de nieuwe groep.

Als deze succesfactoren voldoende aandacht krijgen, kan in een soepel proces een sterke nieuwe groep gevormd worden.