Management in vorm!

14 dec 2021

In onze adviespraktijk horen wij bestuurders zich met enige regelmaat kritisch uitlaten over het managementteam en/of individuele managers. “Ze hebben te weinig focus op de opgave van de organisatie, nemen onvoldoende eigenaarschap, zijn teveel brandjes aan het blussen, denken niet buiten de eigen divisie”. Dat zijn veelgehoorde geluiden. Maar de andere kant horen we ook. Dat bestuurders te snel ingrijpen, te weinig autonomie toestaan of juist (lastige) bestuurlijke kwesties bij managers neerleggen.

Wij zien deze geluiden als symptomen van ‘niemand in zijn rol, niemand in zijn kracht’. Een situatie die soms een ‘erfenis’ is van een vorig bestuur maar soms ook jarenlang is gegroeid als resultaat van de wisselwerking tussen het handelen van bestuurders en van managers. Onderlinge patronen zijn ingesleten, zoals bijvoorbeeld:

Noblesse oblige: de raad van bestuur aan zet

Vanuit de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van besturing, is het aan de raad van bestuur om het patroon te doorbreken, een eerste stap te zetten. Waarbij we de ‘eenvoudige oplossingen’ zoals het vervangen van managers, reorganiseren of tolereren van de ontstane situatie vaak niet zien werken. Dat zien wij als symptoombestrijding; het zijn interventies die geen of weinig effect hebben op de balans in het systeem.

 

“Voor elk ingewikkeld probleem bestaat een eenvoudige oplossing. En die is fout.”
(Umberto Eco)

 

Wat kan de ‘raad van bestuur aan zet’ wel doen om het management in vorm en in positie te krijgen of houden? Wij pleiten voor een zorgvuldige diagnose als eerste stap, langs de lijnen van onderstaand figuur.

 Aspecten om te diagnosticeren:

 

1. Doel en toegevoegde waarde van de (management)functie
   Dit betreft het wederzijds expliciteren van doel en toegevoegde waarde van de functie en het daarop (her)contracteren, zowel formeel als mentaal. En het daaraan verbinden van verwachtingen van gedrag en resultaten om teleurstellingen op voorhand te voorkomen.
2. Positionering
   Dit betekent dat de manager de goede plek in de organisatie moet kunnen innemen om de verwachte resultaten te kunnen beïnvloeden. Denk aan voldoende mandaat in de verticale en horizontale lijn en ten opzichte van stafdiensten, een realistische span of control, de juiste overlegstructuren en netwerken etc. Positionering is ook voldoende vertrouwen en ‘rugdekking’ van de raad van bestuur, op basis van de wederzijdse contractering.
3. Beschikbaarheid benodigde middelen
   Zoals voldoende informatie, budget, personeel, voorzieningen. Maar ook ruimte voor reflectie en onderling overleg.
4. De juiste managerial competenties
   Willen de managers het gewenste gedrag vertonen dan zijn intrinsieke motivatie en externe prikkels op peil. De vraag is in hoeverre deze beïnvloedbaar zijn en managers zich eraan gecommitteerd hebben.
   Een andere invalshoek is of ze het ook kunnen (bij aanname of later getest), of zij beschikken over voldoende kennis en vaardigheden en in hoeverre deze ontwikkelbaar zijn.
5. Last but not least: hoe sturen wij als raad van bestuur op deze zaken?
   Bestuurders gaan bij zichzelf na welke (grote) invloed zij zelf, met hun gedrag, hebben op het gedrag van de managers. Door de directe aansturing van individu en collectief (op basis van onderlinge gelijkwaardigheid), maar ook indirect door voorbeeldgedrag en het scheppen van de benodigde randvoorwaarden.

 

Voorbeelden van inconsistenties

Ieder zal zich vanuit eigen ervaring een beeld kunnen vormen bij de mate waarin de praktijk strookt met de geschetste vijf aspecten voor het in positie brengen van managers. Hieronder een aantal regelmatig gehoorde inconsistenties.

• Er wordt van managers verwacht dat zij mede verantwoordelijkheid nemen voor organisatiebrede resultaten, daartoe als team samenwerken en elkaar helpen/corrigeren maar:
  - zij worden in de voortgangsgesprekken vooral aangesproken op het resultaat van hun eigen onderdeel, of
  - hun specifieke rol en bijdrage is onvoldoende expliciet, ook in het samenspel met RvB en ondersteuning.

• Managers zijn integraal verantwoordelijk, maar worden (of voelen zich) gestuurd of gecorrigeerd door stafmanagers (F&I, HR).
• Managers worden gepasseerd door bypasses (van medewerkers, vakgroepen, andere managers) naar RvB.
• Er is een wijziging in de klus/opgave van het management, maar managers zijn daar onvoldoende op ge(her)contracteerd en er ontstaan discrepanties met zijn/haar competenties (willen en/of kunnen).
  

 

Het goede gesprek

Op de analyse volgt een zorgvuldig proces met ‘het goede gesprek’ als belangrijkste interventie. Met het management als collectief als het kan en met individuele managers als het moet. In een goed gesprek zijn een lerend, (zelf)kritisch klimaat en eigenaarschap bij alle betrokkenen herkenbaar; “we creëren met elkaar de huidige situatie, dus we kunnen met elkaar ook de wenselijke situatie creëren”.
Helpend zijn ook het goed afstemmen van wederzijdse verwachtingen op basis van concrete casuïstiek, het systematisch ‘afpellen’ van wat nodig is om tot het gewenste gedrag te komen en het in beeld brengen van de (schadelijke) patronen die doorbroken moeten worden. Neem hiervoor de tijd en ruimte, de oogst is het zaaien waard.

 

Voor meer informatie neem contact op met Maartje Op de Coul en Hemmo Huijsmans.

Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Hemmo Huijsmans