Besturen in tijden van corona - Het hanteren van paradoxen

2 apr 2020

In deze tijd realiseren wij ons als adviseurs in de zorg des te meer dat ‘onze’ professionals van levensbelang zijn. Met bestuurders en managers die de voorwaarden scheppen om dat mogelijk te maken, kunnen we vertrouwen op onze gezondheidszorg, en dat is een groot goed.

 

Onze contacten met bestuurders zijn anders geworden in de laatste weken. In plaats van voortgangsbesprekingen over opdrachten gaan de gesprekken over besturen in deze tijd, over wat ze op de been houdt en onderuit dreigt te halen. We luisteren, vragen door en delen een enkele reflectieve gedachte. Dat wordt gewaardeerd. Dus op deze plek doen wij waar wij ‘van zijn’: bestuurders steunen, onder andere door hun ervaringen te bundelen en daaruit iets van patronen, rode draden en reflecties te destilleren. In dit geval over besturen in tijden van corona.

Als patroon zien we dat het hanteren van paradoxen besturen in deze tijd kenmerkt. We bespreken er vier.
•    Directief sturen én empoweren
•    Korte én lange termijn
•    ‘Er zijn’ als bestuurder én zorgen voor eigen vitaliteit
•    Daadkracht én reflectie

 

Directief sturen en ‘empoweren’

Bij een crisis treedt de 'commandostructuur' in werking met een directieve besturing. Er is behoefte aan duidelijkheid, aan leiding, aan instructies. Maar professionele ruimte is ook noodzakelijk: in de concrete situatie moeten afwegingen gemaakt kunnen worden. Bestuurders in deze tijd geven bevelen én vertrouwen op hun deskundigen.

 

“Je zit soms mentaal en qua toon zo in de ‘control’- modus dat je even vergeet ‘trust’ uit te stralen. Even maar, want het is echt ongelofelijk wat onze professionals klaar spelen in deze crisis!”

 

Korte en lange termijn

Zorgbestuurders houden zich momenteel bezig met de grootste crisis in de gezondheidszorg in hun carrière waarschijnlijk. Bestuursbesluiten waarvan het ‘vroeger’ even duurde voordat de effecten merkbaar waren op de werkvloer, hebben nu direct invloed op het werk van dokters, schoonmakers en IC-verpleegkundigen. Besluiten worden direct en ad hoc genomen, ook al weet je dat ze invloed hebben op de lange termijn. Hoe de ‘wederopbouw’ dadelijk het beste verloopt en wat voor soort organisatie je wilt zijn na de crisis, soms kun je daar rekening mee houden en soms niet.

 

 “This storm will pass. But the choices we make now could change our lives for years to come." Zie onderstaande link: Yuval Noah Harari

 

'Er zijn' en eigen vitaliteit

‘Afschalen’ als bestuurder, hoe nodig ook, blijkt in deze tijd lastig. Door het continue verantwoordelijkheidsgevoel en ook door de niet aflatende stroom van corona-nieuws die binnenkomt. Het aftreden van Bruno Bruins heeft ogen geopend voor de eigen kwetsbaarheid en het belang van bestuurlijke continuïteit. Elke bestuurder en bestuursteam heeft een ‘voorgrond – achtergrond’ rolverdeling die bij hem/haar en hen past. Voor een bestuurder is ‘voor/achtergrond’ realistischer dan een ‘op en af’-rooster. Eindverantwoordelijkheid geldt in normale tijden al 24/7. Nu is het tijdelijk mentaal ‘uitzetten’ van deze verantwoordelijkheid nog lastiger, maar ook des te meer nodig.

 

 “Iedere dag zijn er nieuwe ontwikkelingen en de afgelopen weken elke dag aan het werk. Tussendoor zoektocht naar ademruimte…”

 

Daadkracht en reflectie

Wij horen dat besturen in tijden van corona ook betekent besturen met een ‘giraffe view’. Gelijktijdig daadkracht tonen, dichtbij het primaire proces staan, én visionair zijn, afstand nemen om te reflecteren en over de crisis heen te kijken. Versnellen én weer even vertragen, en voor elk van beide passende taal vinden. De veel gehoorde oorlogsmetaforen (frontlinie, strijd, commandostructuur) zijn een manier om de urgentie aan te geven. De crisis heeft een enorme operationele zuigende werking op het bestuur, die de ruimte voor reflectie makkelijk verdringt. En toch is nabijheid niet mogelijk zonder afstand, zo horen we van bestuurders nu.

 

“In deze tijd heb ik regelmatig met mijn collega een BOT-uurtje: met onze benen op tafel bespreken we de twijfels die we in het openbaar voor ons houden.”

 

Dit is een selectie van actuele bestuurlijke paradoxen. Wat te denken van crisismanagement en het going concern, het hanteren van het algemeen belang én het belang van het eigen ziekenhuis, het snel beslissen én het afwegen van risico’s, bijvoorbeeld om nog onvolgroeide technieken in te zetten? Wordt vervolgd…

 

Gerelateerde links
Yval Noah Harari, 20 maart 2020 - Financial Times