Bestuurders leggen andere accenten rondom zelforganisatie

11 apr 2019

Afgelopen januari en februari hebben we met bestuurders uit de ouderenzorg, thuiszorg, gehandicaptenzorg, jeugdzorg en GGZ ervaringen en inzichten uitgewisseld over de thema’s uit ons boekje Zelforganisatie vraagt besturing. In vergelijking met onze eerdere invitationals over dit onderwerp viel het ons op dat bestuurders nu duidelijk andere thema’s zien rondom zelforganisatie.

Bij de eerdere invitationals ging het sterk over verandering van besturing en de effecten op de rolinvulling van bestuurders, ook in relatie tot de raad van toezicht. Nu lag de focus veel meer op de operatie, op passende vormen van zelforganisatie en de impact van de krappe arbeidsmarkt op zelforganisatie. Het waren boeiende bijeenkomsten waarin we onze verschillende zienswijzen konden onderzoeken en verrijken. Welke treffende inzichten en leerpunten kwamen er boven tafel?

 

Zelforganisatie kent verschillende verschijningsvormen

• Zelforganisatie is geen doel op zich en zeker geen hype. Blijf de vraag stellen naar doel, aanleiding en motivatie van zelforganisatie en welke vorm daarvan past bij de eigen organisatie en fase van ontwikkeling.

• Durf te differentiëren in je organisatie. Ambulante teams zijn heel anders, ook in termen van zelforganisatie, dan teams die 7x24 uur werken. Daar zijn teamleden afhankelijker van elkaar, maar is er ook meer duikgedrag, zeker als de teams groter zijn. Zelforganisatie gaat vooral over eigenaarschap en dat wordt verschillend gevoeld. Hetzelfde geldt voor de regelruimte die echt mag en kan worden genomen.

 

De krapte op de arbeidsmarkt leidt tot een lagere zelforganisatiefactor

• De krapte op de arbeidsmarkt leidt ertoe dat werving en selectie en verzuimbegeleiding niet meer op teamniveau worden belegd omdat er een risico is op suboptimalisatie of onvoldoende professioneel uitvoeren. Vanwege het strategische belang worden deze zaken meer naar centraal getrokken.
• Teams die door verloop (tijdelijk) niet stabiel zijn, komen in de overlevingsstand en komen in conflict met de combinatie van cliëntgebonden en niet-cliëntgebonden taken. Een van beide schiet tekort en we zien teams daar verschillende reflexen in vertonen. Of het gaat ten koste van de cliënt of het gaat ten koste van ordelijk organiseren. Houd dan niet vast aan je teamconcept maar regel steun, leiding, coaching. Het is een illusie te denken dat teams langdurig stabiel zijn.

 

Zelforganisatie gaat primair over zorgtaken

• Zorgprofessionals zijn en worden steeds schaarser. Dus laat hen hun zorgtaken doen en belast ze niet te veel met organiseertaken. Regel voor hen gewoon dat de vacatures worden vervuld. Veel professionals zitten ook niet te wachten op organiseertaken, hun hart ligt bij de zorg.
• Geef teams en professionals vooral de regelruimte in hun professionele domein en die ligt in de driehoek cliënt-medewerker-verwant. Daar is geen overleg met een leidinggevende voor nodig, tenzij het escaleert. Breid vervolgens de cirkel van invloed uit naar de taken die daar direct invloed op hebben, zoals continue verbetering binnen die driehoek. De vraag wordt steeds meer gesteld of je een team nu helpt door hen zelf de taak roostering te geven, goed plannen is immers een (ander) vak.
• Voor het invullen van de organiseertaken zijn meerdere mogelijkheden, zoals functiedifferentiatie, bijvoorbeeld de rol van gastvrouw, het inschakelen van vrijwilligers en/of verwanten, automatisering en het deels uitbesteden van ondersteunende diensten.

 

Zelfsturende teams hebben begeleiding nodig

• Geef teams hun professionele vrijheid en gun ze kaders. Binnen die kaders weten ze dat ze gelegitimeerd zijn om naar eigen professionele maatstaven te handelen. Voorwaarden: de processen zijn op orde, er is een adequaat teamdashboard en teams auditen elkaar, dat werkt beter dan afvinklijstjes.
• Ja, teams hebben aandacht nodig. Daar kan een manager in voorzien, en eventueel een teamcoach. Geef in ieder geval duidelijk aan of een teamcoach er primair is voor de ‘zachte’ coaching of voor alle aspecten van teameffectiviteit, inclusief de te behalen resultaten. Zorg er daarbij voor dat de coach geen pseudomanager wordt en laat de verantwoordelijkheid echt in het team. Wees helder in het teamconcept. Coaches coachen met goede bedoelingen, maar zorg er ook voor dat de coaching geënt is op eenduidig teamconcept.
• Het is een misverstand dat zelforganiserende teams geen manager nodig hebben. Maar je moet wel managers hebben die de ontwikkeling van het team faciliteren en stimuleren en niet belemmeren.

 

Neem de ondersteuning tijdig mee

• Een succesvolle vorm van zelforganisatie staat of valt bij het in lijn brengen van de ondersteunende functies. Breed wordt ervaren dat de ondersteunende functies te laat in het ontwikkelproces worden betrokken. Een visie op ondersteuning in aansluiting op het teamconcept (en de vorm van zelforganisatie) en het investeren in de ondersteuning brengt de ontwikkeling van zelforganisatie in een versnelling.

 

Houd als bestuurder de vinger aan de pols

• Als bestuurder moet je je eigen checks en balances op orde hebben. Dat vraagt nabijheid en aandacht. Teams kunnen de neiging hebben zichzelf uit te putten en er kunnen risico's ontstaan als teams zich bewust of onbewust niet houden aan de wet- en regelgeving. Onderlinge teamaudits en intervisie kunnen hier een meerwaarde hebben. Zorg als bestuurder dat je tijdig de signalen krijgt.

Afdronk: Zelforganisatie vraagt besturing, ja! Maar vooral: zelforganisatie vraagt nog meer regie. Het is overduidelijk een dynamisch thema waar wij ons dan ook mee blijven bezighouden.

Maartje Op de Coul, Helen van Tol, Guus de Vries

Gerelateerde links
Publicatie Zelforganisatie vraagt besturing