Toekomstbestendig beleid? Kijk eerst in de achteruitkijkspiegel

12 apr 2019

De wereld om ons heen verandert zo snel, dat het weinig zin heeft om een strategisch beleid te ontwikkelen. Een organisatie moet ‘agile’ zijn en zich als een evolutionair ecosysteem voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dit is een veelgehoord geluid bij bestuurders en vakcollega’s.
Wij denken dat alles staat of valt met het goed kennen van de eigen organisatie, en daarbij kan terugkijken van grote strategische waarde zijn.

In een snel veranderende wereld is het belangrijk je niet te laten opjagen, maar af en toe de tijd te nemen om te reflecteren op waar je mee bezig bent. Dat geldt voor ieder mens en ook voor elke organisatie. Een goed doordacht strategisch beleidsproces kan daarbij een nuttig instrument zijn. En misschien is terugkijken daarbij even waardevol dan vooruitkijken.

 

Denken in scenario’s

In 2010 hadden we de ‘Scenario’s 2025’ over de toekomst van de gezondheidszorg. Vijf jaar later bleek dat de meeste van de voorspellingen al gerealiseerd waren. Twee jaar geleden heeft de Federatie voor Medisch Specialisten een inspirerend rapport uitgebracht over de medisch specialistische zorg in 2025. In datzelfde jaar is een mooi rapport opgeleverd door Revalidatie Nederland over de Revalidatie in 2030 waarbij is uitgegaan van een drietal scenario’s waarvan hieronder de samenvatting is weergegeven:

Denken in scenario’s en vergaande toekomstvisies levert inspirerend materiaal op voor strategieprocessen omdat het aanzet tot ruimer denken. Maar de inhoudelijke toegevoegde waarde van dergelijke toekomstvisies is naar onze ervaring beperkt. De meeste langetermijnvoorspellingen zijn minder futuristisch dan ze lijken omdat ze ontwikkelingen beschrijven die al gaande zijn. En voor zover dat niet het geval is, hebben beleidsmakers van zorginstellingen niet de neiging om zich hierdoor te laten leiden. Zogenaamde strategische keuzes blijken er toch vooral op gericht te zijn oplossingen te vinden voor vraagstukken van nu.

Achter scenario-denken gaat ook het idee schuil dat er een ‘nieuwe tijd’ aanbreekt, waarin alles anders (beter?) zal zijn. Gekoppeld aan dit vooruitgangsidee is de impliciete veronderstelling dat we weinig kunnen leren van het verleden. Het verleden is immers passé en we moeten vooruitkijken.

 

Vooruitkijken door in de spiegel te kijken

Dat is zonde, want juist in het verleden zit veel kennis opgesloten over de toekomst. Als we tien jaar vooruit willen kijken, zouden we eerst tien jaar terug moeten kijken. Welke ‘lange golf’-trends kunnen we daarin onderscheiden? Voor een deel kunnen we die trends halen uit kwantitatieve data. Hoe hebben de patiëntenstromen zich de afgelopen tien jaar ontwikkeld? En de aard van de diagnostiek en de behandelingen? De technologie? De productie en omzet/kosten? De medewerkers?

Het kost enige moeite om te verzamelen, maar over het verleden is een rijkdom aan feitelijke informatie beschikbaar. Dan valt op dat sommige factoren in de omgeving van de organisatie eigenlijk maar weinig veranderd zijn, terwijl andere veranderingen juist veel sneller zijn gegaan dan voorspeld. Door deze informatie uit ons verleden te extrapoleren naar de toekomst krijgen we een eerste gefundeerde voorspelling van deze toekomst.

In dit verband kan ook het terugkijken naar het ‘oude’ beleidsplan een leerzame exercitie zijn. Welke strategische speerpunten hadden we vijf jaar geleden geformuleerd? Wat hebben we daarvan in praktijk gebracht? En waarom zijn sommige speerpunten onvoldoende gerealiseerd? Komt dat doordat de strategische doelen inmiddels achterhaald zijn of hebben we onvoldoende executiekracht gegenereerd? Dergelijke evaluaties zijn zeer waardevol bij het vormgeven van het komende strategieproces.

 

Agile én koersvast

Omdat we in onze adviespraktijk veelvuldig terugblikken op strategische beleidsplannen weten we dat deze plannen een sturender werking krijgen als een organisatie scherpe keuzes heeft gemaakt en alleen die thema’s opneemt waarin men de komende periode het échte verschil wil maken. Het strategisch beleidsplan hoeft dus geen volledige weergave te zijn van alle ontwikkelingen waar de organisatie nu mee bezig is.

Richt je aandacht op de keuzes waarmee je als organisatie écht een meerwaarde in de toekomst hebt. Het zijn deze keuzes waarbij je als organisatie juist niet agile moet meebewegen met krachten uit de omgeving, maar vasthoudend moet zijn, ook bij tegenwind!

 

Meer informatie? Neem contact op met Robert Paquay: paquay@devoa.nl.

Gerelateerde links
Robert Paquay