Lol in zorgtransformatie

25 jun 2021

Zorgtransformatie is een veelbesproken begrip. Van alles verandert of lijkt te moeten veranderen; de omgang met gezondheid, de vraag naar zorg, het organiseren van zorg, het zorgaanbod, de bekostiging. Onze blik blijft hangen op besturing. Wat verandert zorgtransformatie aan de besturing van zorg, en ook aan de medezeggenschap en het toezicht?

Voor nu verkennen we eerst de kenmerken van zorgtransformatie en kijken vooruit naar de spanningen en accentverschuivingen die deze kunnen opleveren aan de bestuurstafel.
Het thema laat zich niet makkelijk vastleggen in een eenduidig toekomstbeeld van zorg maar biedt tegelijk nieuw perspectief; spannend en leuk tegelijk. We gaan op zoek naar de spanning én de lol in zorgtransformatie.

 

Zorgtransformatie, waar doelen we op?

Er gaat geen dag voorbij, of het begrip zorgtransformatie valt. Zowel als een logische, een wenselijke ontwikkeling, als een duiding van waar bestuurders en organisaties middenin zitten. Het kent een heel aantal inmiddels algemeen bekende manifestaties, die niet altijd te ontrafelen zijn in oorzaak en gevolg. Denk aan de toenemende (complexiteit van de) zorgvraag, de veranderende blik op gezondheid, de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de druk op betaalbaarheid van zorg en digitalisering.

 

Maar wat kenmerkt nu het begrip zorgtransformatie? Door de oogharen heen kijkend valt ons op dat:

• startpunt, energie en inspiratie bij burgers liggen, in de samenleving. Overheid en zorgaanbieders faciliteren. Zorgondernemerschap floreert.
• zorgtransformatie binnen (instituut) en buiten (burger, samenleving) verbindt. Deze zijn niet te scheiden, wel te onderscheiden. Wat buiten gebeurt, gebeurt ook binnen, reflecteert.
• zorgtransformatie een eigen dynamiek kent én zich laat richten. De bron ligt buiten de cirkel van invloed van zorginstellingen. Het is beperkt maakbaar en nooit af; tijdelijk functionerende oplossingen volgen elkaar op en vragen om (kort)cyclisch veranderen.
• zorgtransformatie weliswaar onbeheersbaar is, maar wel hanteerbaar en behapbaar te maken ("groot denken, klein doen”).
• zorgtransformatie leuk is, omdat menselijke energie en inspiratie de bron zijn en het (kunnen) laten stromen.

 

In onderstaand model geven wij deze kenmerken weer, niet in een bepaalde volgorde maar wel in meervoudig verband met elkaar.

Accentverschuivingen in de besturing

De fluïditeit van zorgtransformatie brengt nieuwe kansen én spanningsvelden met zich mee. Het hanteren van deze spanningsvelden wordt een steeds belangrijker gespreksonderwerp aan de bestuurstafels, waarbij wij wel faseverschillen zien. Deze zijn vaak, maar niet altijd, ingegeven door de mate van nabijheid van de manifestaties van zorgtransformatie. Instellingen voor langdurige zorg die al volop te maken hebben met de toenemende zorgvraag en het tekort aan zorgprofessionals, en regionale ziekenhuizen, die sterk in verbinding staan met de samenleving, zitten al middenin de stroomversnelling en zoeken manieren om zich daartoe te verhouden.

Zorgtransformatie zorgt voor accentverschuivingen in bestuurlijke oriëntatie en opgave die steeds zichtbaarder worden. Uitdagende opgaven, zoals het gelijktijdig regisseren van veranderingen van verschillende orde en plaats en het delen van die opgave met andersoortige en soms disruptieve spelers binnen en buiten de organisatie. Het duiden van deze accentverschuivingen vraagt verdieping, die wij in het vervolg van onze verkenningstocht naar zorgtransformatie opzoeken. Voor nu sluiten wij graag af met een aansprekend voorbeeld waarin een op zorgtransformatie gerichte bestuurlijke opgave gestalte krijgt door anders te organiseren.

 

Verbinden bestuurlijke opgave aan initiatieven aan de basis

De raad van bestuur van een ouderenzorginstelling heeft het “zich verhouden tot onbeheersbaarheid” als bestuurlijke opgave gedefinieerd en deze vertaald in twee langetermijnambities te weten “met hetzelfde aantal (zorg)medewerkers meer cliënten helpen” en “het vergroten van medewerkersgeluk”. De 'brillen' waardoor de organisatie naar deze ambities kijkt zijn sociale en technologische innovaties en positieve gezondheid.
Om het probleem daar op te lossen waar het zich voordoet heeft de raad van bestuur deze ambities een-op-een uitgezet als opdracht voor nieuw ingestelde basisteams, bestaande uit zorg- en welzijnsmedewerkers, vrijwilligers en mantelzorgers. Operationeel leidinggevenden vervullen de rol van opdrachtgever voor deze opdracht en zorgen dat teamleden met verschillende arbeidsrelaties creatief en inspirerend met elkaar samenwerken.

Gezien de complexiteit van de opgave kiest het bestuur voor een kortcyclische aanpak, geïnspireerd op het agile gedachtengoed. Er is een vaste ritmiek waarin de basisteams stapsgewijs initiatieven ontwikkelen, testen en realiseren die bijdragen aan de ambities. De operationeel leidinggevende zorgt voor prioritering, richting en concrete opdrachten.
Wat vooral opvalt is de energie, lol en kwaliteit van oplossingen die deze manier van werken oplevert. Het zijn kleine, maar betekenisvolle stapjes in de richting van het breder bijdragen aan de toegankelijkheid van zorg. Op bestuurlijk niveau vraagt het vooral moed en alertheid om wat zorgtransformatie vraagt congruent te vertalen in een organisatieverhaal, dit verhaal consistent te vertellen aan alle betrokkenen inclusief raad van toezicht, en het te vertalen in een nieuw besturingsmodel.
 

Voor meer informatie kunt u contact zoeken met Maartje Op de Coul en Steven Seyffert.

Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Steven Seyffert