Nieuws

Dag Wouter, allereerst gefeliciteerd met je dissertatie. Een mooie prestatie en erkenning voor je wetenschappelijke bijdrage aan dit thema 'Medisch Leiderschap'. Waarom heb je juist voor dit onderwerp gekozen?

Het was niet zozeer een keuze maar een natuurlijk resultaat naar aanleiding van mijn werk in de afgelopen circa twintig jaar! Al in mijn coschappen werd ik gegrepen door de vraag hoe verandering en innovatie in de zorg tot stand komen. Dokters en hun geneeskunst hebben daarin een cruciale rol. De wijze waarop dokters deze rol vorm geven is flink aan het veranderen: een soort re-professionaliseringsslag lijkt het. Zij beschikken toenemend over competenties die uiterst relevant zijn voor het organiseren van de steeds complexere zorg en voor het succesvol implementeren van innovaties die daarin plaatsvinden, zoals online communicatie. Ik ben al jaren betrokken bij de implementatie van grote zorginnovatie- programma’s waarin leiderschapscompetenties van dokters steeds weer cruciaal blijken. Vanuit mijn werk als coach en strategisch adviseur op het gebied van leiderschap en interdisciplinaire samenwerking vond ik dat het tijd was om mijn ervaringen en aanpak ook wetenschappelijk tegen het licht te houden. Tegelijkertijd vroegen KNMG, het Platform Medisch Leiderschap en de Universiteit Twente mij als hoofd van het onderzoeksteam dat het Nederlandse Raamwerk Medisch Leiderschap Competenties ontwikkelde [Hoofdstuk 2]. Mijn proefschrift brengt een aantal praktische en onderbouwde methoden samen waarmee dokters, samen met anderen, effectiever kunnen bijdragen aan zorgtransformatie. Dat deze door de recente coronacrisis zo actueel zijn geworden, had natuurlijk niemand verwacht.

Als we ervan uitgaan dat het belang van medisch leiderschap langzamerhand steeds meer gezien en erkend wordt, wat is er volgens jou voor nodig om het voldoende tot ontwikkeling te brengen om die toegevoegde waarde te bieden die ervan verwacht wordt?

Voor het merendeel van ons onderzoek werkten we samen met buitenlandse collega’s: natuurlijk verschillende internationale topic experts op het gebied van leiderschap, maar ook specialisten vanuit Cleveland Clinic, de Engelse National Health Service en de Canadese LEADS organisatie. In deze landen is men al flink wat jaren eerder begonnen met medisch leiderschapsprogramma’s. Mede met deze kennis zijn we nagegaan wat de essentiële methoden en instrumenten zijn voor leiderschapprogramma’s: ook voor de Nederlandse setting. In de eerste plaats start dit proces van leiderschapsontwikkeling natuurlijk al voor het artsexamen. De toenemende aandacht hiervoor op onze medische faculteiten is ook veelbelovend. Uit ons onderzoek blijkt verder dat leiderschapscompetenties het beste ontwikkeld worden binnen de context van je eigen dagelijkse werk: dus niet louter in klasjes met alleen maar dokters en een goedbedoelende coach, ver weg van je werk.
En verder moet je als arts leiderschapsontwikkeling natuurlijk ook wel willen. En bovenal moet juist de situatie optimaal zijn. Zo dient binnen je organisatie voldoende tijd en ruimte gemaakt te worden: dit zijn absolute succesfactoren. Ons onderzoek toont verder het belang om medisch leiderschap niet als eenheidsworst te zien. Iedere arts is uniek: dat geldt ook voor niet-medische collega's. Daarvoor ontwikkelden we een methode die praktisch toepasbaar is in iedere zorgsetting en waarbij leiderschap zeker niet exclusief voor dokters is. Sterker nog: dokters die effectief leiderschap laten zien, weten ook heel goed wanneer zij juist moeten volgen, om daarmee anderen ruimte te geven om te leiden. Redelijk eenvoudig, lijkt het, maar de afdelingen die ik hiermee heb mogen begeleiden laten zien dat het lastig kan zijn om collectief oud gedrag om te zetten in nieuw. Maar als het dan lukt, zie je alleen nog maar gelukkigere mensen in een veel effectievere organisatie!

Waarin verschilt de ontwikkeling van medisch leiderschap van 'regulier' management development?

Management development? Onderzoek laat zien dat dit twee verschillende zaken zijn. Dokters zijn geen managers: dokters dokteren. En moderne dokters dokteren op basis van competenties waarmee zij effectief samenwerken met anderen, zowel in patiëntgerichte processen als aan continue verbetering en innovatie. Het verschil met management- developmentprogramma’s is dat medisch leiderschap ontwikkeling aanvullend is op de medische kennis en kunde van dokters. Het wordt natuurlijk anders wanneer een dokter zich gaat bekwamen in management of het vak van bestuurders. Het oude denken over medisch leiderschap richt zich vaak op het mee managen en besturen van het ziekenhuis. Medisch leiderschap anno nu gaat vooral ook over de impact die dokters maken in hun klinische werk, daar waar ze samenwerken met anderen en continu besluiten nemen. In Nederland zijn we nog niet zover dat er duidelijk verschil is tussen leiderschap van management en dokters: de vraag is ook of dat belangrijk is. Zorgorganisaties die ervoor kiezen om hun professionals te equiperen met meer leiderschapscompetenties, investeren daarmee in hun zogenaamde ‘social capital’. Dit is het kapitaal waarmee professionals in staat zijn een hoge mate van effectiviteit te halen en daarbij zelf te blijven floreren.

Er wordt door diverse wetenschappers een groot belang gehecht aan teamwork en andere zogenaamde human factors competenties in de zorg. Hoe kijk jij daar tegen aan?

Eigenlijk begon mijn carrière met teamwork trainingen. Daarvoor ging ik naar de Verenigde Staten om te worden opgeleid als TeamSTEPPS master trainer. Het TeamSTEPPS curriculum is de meest moderne aanpak van teamtraining in de zorg: ontwikkeld door het Amerikaanse Ministerie van Defensie en AHRQ. Hierin worden CRM, LEAN en andere beproefde methoden gecombineerd. We zien nog te vaak dat deze bouwstenen los van elkaar worden ingezet, maar in de afgelopen jaren zetten we in Nederland TeamSTEPPS in, in combinatie met een medisch leiderschapsprogramma. Juist hier wordt het duidelijk dat medisch leiderschap niets te maken heeft met de baas-zijn of managen, maar juist veel aspecten van intermenselijke relaties betreft. Dokters in de afdelingen waar dit wordt ingezet leren parallel aan enkele multidisciplinaire teamtrainingen hun sterke kanten in te zetten. Daarin zit ook veel voorbeeldgedrag dat als een katalysator werk op cultuurverandering in teams. In mijn proefschrift gaan we in detail in op hoe zo’n project aan te pakken, mede op basis van ervaringen in het UMCG.

Wat waren voor jou de meest verrassende inzichten die je in je onderzoek hebt opgedaan?

Heel veel inzichten! In de eerste plaats ben ik diep onder de indruk geraakt van de kennis die we als artsen niet in onze opleiding krijgen, maar die wel zeer nuttig is om te begrijpen hoe organisaties, teams en professionals zich optimaal ontwikkelen. Het was voor mij een voorrecht en feestje om die kennis op te doen en daarmee nu in mijn adviespraktijk nog beter mijn werk te kunnen doen! Andere inzichten zijn dat medisch leiderschap waarschijnlijk een term is die we snel weer zullen vergeten. Het gaat immers om professionele competenties: niet zozeer over leiden. Ik verwacht dat onderwijs en training van professionals steeds meer in de praktijk zal plaatsvinden: daar worden leiderschapscompetenties gecreëerd. Lerende organisaties en netwerken en leren tussen organisaties is wat nu erg in de belangstelling komt. Dat is niet onverwacht: dit is namelijk ook de nieuwe manier van werken geworden. Veel zorg is niet meer geografisch vast gelokaliseerd en steeds meer bestuurders en vakgroepen worstelen daarom ook met de vraag hoe zorg opnieuw in te richten. In die gesprekken hebben we het vaak ook over hoe we de professionals van nu moeten helpen en faciliteren om optimaal mee te groeien in deze moderne ontwikkelingen. Dokters spelen daarin een belangrijke rol en leiden vaak de weg: door een ander repertoire aan houding en gedrag. Het fenomeen medisch leiderschap is dus eigenlijk een antwoord op deze ontwikkelingen en laat zien hoe dokters zich voorbereiden op transformatie in de zorg.

Welke boodschap zou je tot slot willen meegeven aan bestuurders van ziekenhuizen en MSB's?

Een van de belangrijkste conclusies die in veel van de hoofdstukken in mijn proefschrift worden uitgelegd is dat bestuurders niet moeten zitten wachten op de nieuwe lichting jonge dokters. Medisch leiderschap is iets om in te investeren en daarbij alle medewerkers te betrekken. Dit kost geld en tijd. Een arts en haar team uit het arbeidsproces halen voor een programma kost bakken vol met geld: op die momenten moet je hele poli’s of OK's enkele uren sluiten. En verder zijn er ook maar weinig coaches die zowel gecertificeerd zijn op het gebied van medisch leiderschap als ook voldoende zorgorganisatiekundig onderlegd. En die huur je dus ook niet voor een paar uurtjes in. Maar aan de andere kant is de impact die dokters kunnen hebben enorm. Tijdens intervisiesessies met (aankomende) bestuurders gaat het ook erg vaak over het gesteggel tussen bestuur en maatschappen. Ik heb geen idee hoeveel ineffectiviteit dit geeft, maar dat kan flink oplopen. Dus investeren in leiderschap van zorgprofessionals op de werkvloer is minstens zo belangrijk als dat van managers en bestuurders. Vraag het een patiënt: die zal waarschijnlijk hetzelfde zeggen! Dus investering in de effectievere impact van dokters op hun teams, betaalt zich vele keren terug.
En leiderschap is natuurlijk iets dat ook bij bestuurders ligt: het soort leiderschap dat jij zelf uitdraagt, zul je ook terugzien in je afdeling of organisatie! Tenslotte is de boodschap uit ons onderzoek dat het fenomeen medisch leiderschap bestuurders en MSB's een absolute kans biedt om samen de toekomst aan te gaan. Zonder twijfel worden de uitdagingen in de zorg steeds complexer. In mijn proefschrift gaan enkele hoofdstukken ook over zogenaamde ‘wicked problems’. Gezamenlijk vormen dokters en bestuurders, en vaak ook toezichthouders, namelijk de grensbewaarders van zo’n beetje alles: samen dienen zij complementair te zijn. We zien dat dokters het initiatief nemen om zich te bekwamen in zaken die verder gaan dan het oude dokteren. Daarmee zijn zij ook betere gesprekspartners als het gaat om niet-medische zaken. Wat ik nog steeds te vaak zie is dat zorgbestuurders en dokters rollebollend door de media gaan. Conflicten op dat gebied zijn niet meer van deze tijd. Samen hebben zij de sleutel tot een gezondheidszorg waarin zonder onnodige hiërarchie verbetering en innovatie continue en op een co-creatieve plaatsvindt. Ons onderzoek laat zien dat 80% van medisch leiderschap daarover gaat. Zorg is en blijft merendeels mensenwerk en dat maakt het ook zo’n prachtig vakgebied.

Exemplaar van Wouter Keijser’s proefschrift?

De inmiddels merendeels ook officieel gepubliceerde tien hoofdstukken in het proefschrift 'Opening up Medicine: physicians and leadership in times of transformation' bieden wetenschappelijk onderbouwde methoden om leiderschap en samenwerking in zorgorganisaties en netwerken te optimaliseren. In overleg met Wouter heeft dev een aantal exemplaren ter beschikking voor hen die zich hierin verder willen verdiepen.

Geïnteresseerd? Stuur een mailtje naar Hemmo Huijsmans (huijsmans@devoa.nl)