Nieuws

De laatste jaren hebben we nogal wat opdrachten gedaan voor organisaties in de ouderenzorg en gehandicaptenzorg met de vraag om hun besturing te evalueren dan wel te herijken. Als we dan starten met een analyse van de bestaande besturingspraktijk, van laag tot hoog, blijkt dat ondoordachte verplattingen onder het mom van zelforganisatie tot schadelijke gevolgen kunnen leiden. Factoren die dat nog versterken zijn:

• Veel wisselingen in de top in korte tijd, al dan niet met interimmers als tussenpaus, wat leidt tot weinig consistentie in de besturingsfilosofie (hoe alert zijn raden van toezicht hierop?).
• Onvoldoende stabiliteit en continuïteit in de zorgteams aan de basis, mede als gevolg van arbeidsmarktproblematiek.
• Drastische structuuringrepen zoals het schrappen van lagen, zeker als het de eerst nabije operationeel leidinggevende laag betreft en de ‘nieuwe’ leidinggevende op grotere afstand komt. En nee, dat vang je niet op met teamcoaches.
• Ondersteunende diensten die de patronen van een stafgestuurde organisatie blijven koesteren en daarmee het patroon van instrueren en goed- of afkeuren; of de weg kwijtraken omdat ze worden overvraagd door honderd teams die het nu zelf mogen en moeten regelen.
• Een zogenaamd consistente veranderaanpak met een lage mate van sturing en veel ruimte voor diversiteit.

Wat zorgteams zelf ervaren: we voelen ons niet gehoord, we weten niet bij wie we waarvoor terechtkunnen, we hebben het gevoel dat er veel van ons wordt verwacht. Gelukkig zijn er ook altijd teams te vinden die genieten van de ruimte die ze krijgen. Maar de praktijk is dat veel teams in de overlevingsstand staan, zoals ze dat zelf noemen. Met kenmerken als voortdurend brandjes blussen en achter de feiten aanhollen. Het heeft stevige impact op de cultuur, die dan de volgende kenmerken toont:

• geen tijd en ruimte hebben om te bouwen met elkaar
• niet laten merken dat je het moeilijk hebt, al helemaal niet naar je cliënten, maar ook niet naar je leidinggevende of collega’s
• kritiek wordt niet gewaardeerd, dat past niet bij overleven
• over de grens gaan van afspraken en richtlijnen en elkaar daar niet op aanspreken
• terugtrekken op het eigen eiland, onvoldoende verbindingen en gevoel van verbondenheid
• een gebrek aan leerklimaat of een leerklimaat dat verdwijnt.

De organisatie is geen coherente vloot meer van met elkaar verbonden schepen. Het hoogste gezag op het vlaggenschip ziet dat niet alle schepen volgen en vraagt zich of de bemanning aan het muiten is. De bemanning op de schepen vraagt zich of ze op het vlaggenschip wel in de gaten hebben dat ze continu druk zijn met hozen en gaten dichten.

Laten we niet in het drama blijven hangen. De oplossing is op papier niet ingewikkeld, teams dragen de oplossingen zelf aan, als je naar ze luistert:

• herstel vertrouwen en verbindingen
• werk aan stabiele en meer zelfstandige teams
• verbeter de leercultuur en creëer daar condities voor
• breng eerst de basis op orde, stop met overvragen van bovenaf
• toon erkenning en waardering.

En heel concreet: de teams willen een leidinggevende nabij, die snapt waar ze mee bezig zijn, waar ze op kunnen terugvallen, die hen helpt de basis op orde te houden en door te ontwikkelen. En koester het socio-technische ontwerpprincipe: balans tussen regelnoodzaak, regelruimte en regelcapaciteit.
 
Laten we ophouden met te roepen dat zelforganisatie juist moet of juist niet kan. Laten we ophouden met roepen dat we zelforganisatie weer afschaffen omdat het niet deugt of mislukt is. Het gaat helemaal niet om wel of geen zelforganisatie. Het gaat om passende besturing. Besturing die consistent en congruent is met de visie en de kernwaarden. Maar helaas kan ondoordachte zelforganisatie wel tot symptomen van verwaarlozing leiden.

Meer lezen? Het boek Verwaarloosde organisaties van Joost Kampen is een goede tip. Dit artikel van Simon van der Veer is ook interessant.

Verder praten? Neem dan contact op met Maartje op de Coul of Guus de Vries.